¿Qué tanto poder tiene realmente un gerente sobre lo que pasa?
La presentación abre con esta pregunta porque la administración no ocurre en el vacío. Hay decisiones internas, pero también fuerzas externas y rasgos culturales que modifican lo que una organización puede hacer.
Una perspectiva coloca al gerente en el centro de los resultados; la otra recuerda que el entorno impone límites. La diferencia no es menor: cambia la forma de explicar el éxito, el fracaso y la responsabilidad.
Desde esta mirada, el gerente es responsable del éxito o del fracaso y sus decisiones determinan los resultados de la organización.
Aquí se reconoce que existen factores que el gerente no puede controlar. El entorno también influye en los resultados y reduce el margen de acción individual.
El entorno se compone de instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el desempeño. No todos los entornos son iguales; por eso la presentación los diferencia a partir del grado de cambio y del grado de complejidad.
La primera dimensión es el grado de cambio. Un entorno dinámico cambia con frecuencia y sus transformaciones son difíciles de predecir. Un entorno estable, en cambio, presenta cambios mínimos o previsibles.
La segunda dimensión es el grado de complejidad. Un entorno complejo tiene muchos componentes externos distintos que la organización necesita conocer. Un entorno simple tiene menos elementos que monitorear y, por lo tanto, exige menos información para tomar decisiones.
Dentro del entorno externo también pueden distinguirse factores generales que afectan a las organizaciones desde distintos ámbitos.
Inflación · Tasas de interés · Poder adquisitivo · Ciclo económico
Edad · Género · Nivel educativo · Ubicación geográfica · Estructura familiar
Leyes federales, estatales y locales · Leyes de otros países · Regulaciones · Condiciones políticas · Estabilidad del país
Valores · Actitudes · Tradiciones · Estilos de vida · Creencias · Gustos · Patrones de comportamiento
Innovaciones científicas · Innovaciones industriales · Nuevas tecnologías
Globalización · Economía mundial · Situación económica de otros países · Relaciones comerciales · Mercados internacionales
Los componentes cambian con frecuencia y esos cambios son difíciles de predecir.
Los cambios son mínimos o predecibles.
La incertidumbre no depende solo de que haya cambios: también depende de cuántas cosas distintas necesita entender la organización al mismo tiempo.
Entorno estable y predecible. Pocos componentes, componentes similares y necesidad mínima de conocimiento.
Entorno dinámico e impredecible. Pocos componentes, similares, pero que cambian continuamente; necesidad mínima de conocimiento.
Entorno estable y predecible. Muchos componentes, diferentes entre sí, con alta necesidad de conocimiento.
Entorno dinámico e impredecible. Muchos componentes diferentes y cambiantes, con alta necesidad de conocimiento.
La cultura organizacional reúne valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en cómo actúan los miembros de una organización y que la distinguen de las demás.
Se refiere a cómo los empleados experimentan la organización.
Explica cómo los miembros perciben y describen la cultura.
Los miembros describen la cultura en términos similares.
La presentación resume la cultura organizacional mediante seis dimensiones que permiten observar qué se valora y cómo se orienta la forma de trabajar.
Presenta valores ampliamente compartidos, mensajes coherentes, fuerte identificación con la cultura y una conexión visible entre valores y conductas.
Se caracteriza por valores limitados, mensajes contradictorios, poca identificación con la cultura y poca conexión entre los valores declarados y las conductas.
La cultura de una organización nace principalmente de la visión, los valores y la filosofía de sus fundadores. Al inicio, ellos proyectan su propia manera de trabajar y contratan a personas que compartan ideas similares.
A través del ejemplo diario, inculcan la manera en que deben resolverse los problemas y enfrentarse las situaciones cotidianas. Cuando ese modelo funciona y la organización alcanza el éxito, esas prácticas se consolidan y pasan a formar parte de la cultura permanente.
La cultura establece límites sobre lo que se puede hacer y lo que no dentro de una empresa. Eso modifica la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Determina qué tanto riesgo o innovación se puede incluir en los planes.
Define el grado de libertad o autonomía que se le da a los empleados.
Influye en el estilo de liderazgo y en la manera en que se manejan los conflictos.
Determina si se controla mediante normas externas o si los empleados se autocontrolan.
La pregunta final no es solo qué decide un gerente, sino qué tanto de esa decisión está condicionado por el entorno y por la cultura que ya existe dentro de la organización.